V rámci programu ESPRIT podala Sharron Burgmeierová dva návrhy, z nichž jeden (VULKAN) byl odmítnut a druhý (CIMPLE) přijat. Na těchto dvou příkladech (základní charakteristiky obou návrhů jsou shrnuty v Tabulce 1) jsou ilustrována následující doporučení.
NÁZEV NÁVRHU
DATUMVULKAN
1989CIMPLE
1990Cíl Nalézt řešení CIM (CIM = Computer Integrated Manufacturing na základě znalostních technik Vyvinout sadu nástrojů a metodologii pro implementaci CIM v malých výrobních jednotkách (SME) Role firmy Kewill Systems Hlavní navrhovatel & řešitel projektu Hlavní navrhovatel & řešitel projektu Finanční rozsah projektu 5 MECU 2.4 MECU Počet účastníků 16 7 Trvání 4 roky 2 roky Rozhodnutí přijímací komise Zamítnut Přijat Zdůvodnění rozhodnutí žádný z účastníků projektu nebyl bruselské komisi znám; projekt byl příliš ambiciózní; příliš mnoho účastníků; na návrhu projektu se úřad ESPRITu nijak nepodílel Projekt byl "věrohodný"; úřad ESPRITu se podílel na vytvoření předběžných verzí projektu; řešitelé byli "vhodní"; projekt měl přiměřený rozsah; projekt a předběžný návrh si vzájemně odpovídaly Tabulka 1: Profil návrhů Kewillu pro ESPRIT
Každý návrh musí být především podán jasně a srozumitelně. Evropské společenství vytvořilo jasně definovaný soubor pravidel, která se týkají struktury návrhu. Přípravě těchto pravidel bylo věnovánoznačné úsilí, a je tedy NAPROSTO NEZBYTNÉ se jimi řídit. Například je nutné používat správné nadpisy u jednotlivých částí textu a formulovat podrobnosti technických specifikací tak, aby byly zcela zřetelné cíle, jichž se má dosáhnout - obojí se týká jak stručného předběžného návrhu, tak výsledného projektu. Jistěže, tato pravidla jsou jasná každému, kdo nějaký návrh projektu vytváří. Jestliže se však na konečném sepsání projektu podílejí lidé z různých zemí a z různého prostředí (akademického, průmyslového), nezřídka se stává, že výsledkem je nesourodý text, jehož některé části jsou napsány výjimečně dobře a jiné velmi špatně. Slabé části textu bývají důsledkem potřeby rozdělit sepsání návrhu mezi jednotlivé účastníky, což nevyhnutelně končí tím, že na některé spoluautory připadnou kapitoly, které nejsou přímo jejich specializací.
Další podmínkou je, aby byl psaný návrh věrohodný, a to jak pro vlastní účastníky, kteří jej mají nakonec realizovat, tak pro ty, kdo jej budou hodnotit. Zejména musíte posuzovatele svého návrhu přesvědčit, že dobře víte, kde bude třeba dosáhnout podstatného technického pokroku. Bude opravdu reálné vyřešit všechny technické problémy v časovém rámci projektu? A co je ještě důležitější: bude na ně řešitelský tým v tom složení, jaké je navrženo, stačit? Rozpočet projektu musí být neméně věrohodný a musí brát reálně v úvahu zdroje, z nichž bude kryt.
A konečně: posuzovatelé nesmějí zapochybovat, že projekt je zvládnutelný. U evropských projektů se nepředpokládá, že systém jejich řízení bude mít nějakou pevně definovanou hierarchickou strukturu; předpokládá se pružné řízení dobře organizovanými technickými a manažerskými týmy. Mnoho řešitelů se v praxi přesvědčilo o nepříjemné skutečnosti, že projekty evropského rozsahu nelze řídit hierarchickou cestou.
V evropských programech není výjimkou, že předběžné návrhy projektů se 6 až 7-krát přepisují. To představuje značné množství práce pro posuzovatele, z nichž mnozí již strávili řadu dní sepisováním technického profilu předběžných návrhů. Jestliže váš návrh nezapadá do takového profilu nebo svou strukturou neodpovídá předepsaným pravidlům, posuzovací komise jedině uvítá, že má ke zvážení o jeden návrh méně. Je přitom lhostejné, jak dobrý váš návrh je - bude vyřazen pouze na základě nesplněných technických podmínek.
Předjímat, jakým postupem budou projekty vyhodnocovány, je stejně důležité jak v mezinárodních, tak národních podmínkách a platí tatáž obecná pravidla. S ohledem na jazykovou podobu dokumentu je vždy vhodné mít mezi účastníky projektu rodilého anglického mluvčího; může se konečně podílet i na nějaké technické práci! Je však třeba uchránit text od náročné prózy; pamatujte na to, že ne všichni posuzovatelé budou mít vyšší vzdělání v angličtině! Lze jen doporučit, aby text byl formulován jednoduše a srozumitelně.
Evropské projekty jsou velmi dobrým prostředkem, jak co nejvíce zužitkovat firemní rozpočty vyčleněné na výzkum. Je-li celkový rozpočet vaší firmy určený na výzkum x ECU, pak se přijetím nějakého evropského projektu zdvojnásobí. Za předpokladu, že se na projektu podílejí další 4 účastníci, představuje tato skutečnost dalších 8x ECU vložených do výzkumu. Evropský projekt tedy může - tak jako v tomto případě - uvolnit na výzkum, který chcete provádět, dalších 9x ECU k původním x ECU vaší organizace.
Výzkum v komerčních organizacích je však financován pouze z 50% a ES toto pravidlo zásadně dodržuje. Je tedy velmi důležité, aby vaše organizace vložila svůj drahocenný výzkumný rozpočet do takové práce, kterou skutečně chce dělat. Je chybou chápat evropské projekty jako způsob, jak si zvyšovat příjmy; jsou prostředkem, jak posílit zdroje určené na výzkum. Váš návrh bude mnohem přesvědčivější a věrohodnější, bude-li vycházet z výzkumu, který vaše organizace skutečně chce provádět.
Příprava projektu může být nákladnou záležitostí jak ve smyslu přímých nákladů, tak nepřímých. Nutnost sestavit schopný pracovní tým, aby úsilí věnované přípravě projektu přineslo výsledky, obecně znamená, že několik nejlepších pracovníků bude odvoláno z jiné práce. Můžete přibližně očekávat, že počáteční příprava návrhu bude trvat nejméně 3 měsíce; úpravy a dopracování technických doplňků (v případě, že předběžný návrh byl úspěšný) pak zaberou v průměru další 3 měsíce. To jsou celkové časové údaje - není pravděpodobné, že celý váš tým bude muset věnovat přípravě projektu veškerý pracovní čas. Počítejte však s tím, že zejména posuzování a připomínkování bude časově náročné a že i jako malá výrobní jednotka s menší účastí na projektu můžete být požádáni, abyste některé části návrhu napsali. Téměř jistě bude na vás, abyste napsali část týkající se časového plánu vaší vlastní práce.
Navíc je nutno počítat s cestovními a stravovacími výdaji spojenými s účastí na pracovních schůzkách skupiny řešitelů - v průměru budete muset vykonat jednu dvoudenní cestu měsíčně.
Hrubý odhad nákladů na vytvoření návrhu je 35000 ECU pro řešitele a 8.000-14.000 ECU pro spoluřešitele. Náklady na další spolupracovníky nebo subdodavatele mohou být mírně nižší.
I vítězný návrh se může stát ztrátovým, jestliže nebyly správně vyčísleny náklady. Musíte podrobně uvážit pracovní a režijní náklady a započítat i všechny další náklady, které přicházejí v úvahu. Jestliže jste se někdy dříve zúčastnili programů podporovaných z národních fondů, máte již vytvořen základní odhad, z něhož můžete vycházet i při vyčíslování nákladů na evropský projekt.
Dále musíte počítat s tím, že produktivita vaší práce se bude snižovat, jakmile začnete spolupracovat s dalšími partnery, z nichž někteří nemluví dobře anglicky, mnozí jsou ze vzdálených pracovišť a úplně všichni mají své metody práce, které se vzájemně velmi liší. Tyto potíže by se měly odrazit v odhadech časové a finanční náročnosti jednotlivých pracovních etap.
Vždycky se můžete pokusit nějakým způsobem náklady snížit. Jednou z cest je podílet se na projektu pouze jako spolupracovník, nikoli řešitel (spolupracovníci nejsou zatíženi režijními náklady souvisejícími s řízením projektu); jiným způsobem, jak snížit náklady, je být pouze subdodavatelem, čímž se ovšem připravíte o všechna práva na využití výsledků.
Pro mnoho lidí je překvapením zjištění, že schvalovací komise chce a také může pomáhat při přípravě dobrých návrhů. Ve skutečnosti se můžete na komisi přímo obrátit a jednat s ní. Vaším cílem by mělo být získat ji na svou stranu, aby ji váš návrh zaujal. Ať má pocit, že váš návrh je přesně tím, co chce podporovat, že se na něm podílejí přesně takoví lidé, jaké chce v pozadí projektů vidět, a že právě VY jste tím pravým na pravém místě.
Mimochodem, význam této skutečnosti už plně pochopilo několik velkých společností: přímo v Bruselu založily své úřady, aby jim pomáhaly v jednáních s komisí. To, čeho byste se v této souvislosti měli především vyvarovat, je situace, kdy komise vidí nějaký návrh poprvé až v okamžiku, kdy jej má ohodnotit.
Jak už jsem se zmínila, komise může poradit a pomoci při vytváření vyváženého konsorcia řešitelů pro váš konkrétní případ. Některá základní pravidla však platí obecně.
Především by v konsorciu měl být podle možností alespoň jeden člen, který má zkušenosti s evropskými projekty. Ten by měl vědět, které dokumenty je třeba při přípravě návrhu prostudovat a jak nejlépe využít dostupné finanční zdroje (např. by měl rozumět takovým záležitostem, jako jsou odpisy zařízení v rozpočtech apod.).
Za druhé: v mnoha případech je doba mezi podáním předběžného návrhu a termínem pro předložení konečného návrhu jen o málo delší než tři měsíce. Máte-li k dispozici takto úzký časový rámec, je jen žádoucí, abyste předem znali co nejvíce svých partnerů v konsorciu. Můžete tak dříve získat představu, jak bude v budoucnosti vypadat potenciálně velmi spletitá vzájemná komunikace mezi řešiteli.
Za třetí: Konsorcium by se mělo podobat dobrému jídlu, v němž každý člen představuje vyvážený chod, který do celku harmonicky zapadá. Mělo by mít rozumný počet členů (doporučuje se nanejvýš 6), kteří mohou na nižší úrovni spolupracovat s řadou dalších partnerů (dílčích řešitelů, subdodavatelů). Řešitelé by se měli vzájemně doplňovat, nikoli zbytečně překrývat. Jeden z nich by měl být hlavním řešitelem (sehrávajícím v našem přirovnání roli schopného číšníka, který usměrňuje celý projekt, aniž by přitom působil na ostatní sebeméně autoritativně).
V tabulce 1 jsou uvedeny počty řešitelů projektů VULKAN a CIMPLE. U projektu CIMPLE bylo konsorcium řešitelů potenciálně zvládnutelné, zatímco u VULKANu by se pravděpodobně bývalo proměnilo v byrokratickou noční můru.
Posuzovatelé jsou jen lidé! Chtějí mít pocit, že přijetím nějakého projektu činí správné rozhodnutí. Je-li vaše konsorcium neznámé, měli byste začít tím, že mu vytvoříte profil. Postarejte se, aby komise věděla, kdo jsou vedoucí odborníci v projektu, a aby znala jména hlavních zúčastněných organizací i to, v čem tyto organizace vynikají. Jsou snad ony organizace známé v oblastech, o kterých posuzovatelé možná nevědí (např. v oblasti zahraničního trhu)? Pak zajistěte, aby se komise dověděla jak o jejich vynikající pověsti, tak o výrobcích, službách a oceněních, které tyto organizace na jejich pozice vynesly. Teprve v okamžiku, kdy komise získá jasnou představu, jakou váhu vaše konsorcium má, můžete začít uplatňovat svůj projekt.
Mnohé malé nebo střední organizace se raději připojí ke konsorciu někoho jiného, než aby se pokoušely vytvořit své vlastní.
Každá taková organizace musí nějak vstoupit na trh. Může přitom postupovat například tak, že projde seznamy již existujících evropských konsorcií, aby našla ta, k nimž by se chtěla připojit. Je velmi pravděpodobné, že některé takto vybrané konsorcium bude v určitém stupni přípravy nových návrhů, a tak se společnosti, která se chce k němu připojit, nabízí cesta: prodat se mu způsobem, který není nepodobný způsobu, jakým se konsorcium samo musí posléze prodat schvalovací komisi.
Alternativní možností pro menší společnost je registrovat se u Eurocontactu, což je databázová služba poskytovaná EuroKomem, která napomáhá organizacím najít partnery pro evropské výzkumné projekty.
Mým posledním a snad nejdůležitějším prohlášením je, že chcete-li se s úspěchem zúčastnit nějakého evropského projektu, musíte se stát Evropanem. Jednou z nejsilnějších stránek Evropy je její bohatství kultury a historie, které může projekt značně ovlivnit.
Abych ilustrovala, co mám na mysli, uvedu několik příkladů typických vlastností, s nimiž jsem se u jednotlivých evropských národů setkávala a které jsem se - jako Američanka - musela naučit zvládat.
Začnu u Portugalců a jejich přístupu k pracovním schůzkám: zřejmě cítí potřebu dynamicky vyjadřovat silné osobní názory, pokud možno odlišné od názorů kohokoli jiného. Ostatní partneři by se neměli cítit uraženi - takto to prostě na portugalských schůzích chodí.
Italové, jestliže jim předložíte pracovní dokument, který již dříve podepsali, dovedou bleskově ucouvnout a prohlásit, že tomu tehdy tak zcela nerozuměli a že by teď rádi provedli nějaké změny.
Němci pracují podle předpisů: jestliže dokument sestavený v počátečních etapách projektu stanovil, že něco bude provedeno tak a tak, pak to tak bude provedeno.
Britové dokumenty ani nečtou. Přijedou ve svých proužkovaných oblecích, očima prolétnou materiály na začátku schůzky a pak hlasitě vyjadřují své názory na každou otázku, která přijde na pořad jednání. Aby vyvážili svou největší přednost, tedy skutečnost, že angličtina je jejich mateřštinou, vždycky nasadí cizí přízvuk a vyjadřují se jednoslabičnými slovy, takže jim naprosto nelze rozumět.
Francouzi zajisté prohlásí, že všechny dokumenty jsou nedůležité - až na ty, které jsou psány ve francouzštině.
Řekové se mohou stát velmi podezřívavými, jakmile je požádáte, aby něco podepsali, a obvykle trvá neuvěřitelně dlouho, než tak učiní. Pro ně je závazné, co se řekne do telefonu, a tak budou donekonečna studovat každou podrobnost, aby odhalili ten háček, který přece někde v textu musí být, jestliže jsou žádáni o něco takového jako podpis!
Španělé, když jim ukážete podepsaný dokument, rozhodí rukama a nasadí zmatený výraz. "Nechápeme, jak se to mohlo stát," prohlásí a pak všichni do jednoho odmítnou sebemenší zodpovědnost.
Dohoda o evropském projektu je jako manželství. Je třeba k ní přistupovat v duchu kompromisu a porozumění. Pak může být velmi úspěšná z technického hlediska a kromě toho i velmi příjemná z hlediska kulturního. A navíc ještě z vás udělá Evropana!
předchozí článek
